approccio per processi

L’Approccio per Processi

È uno dei principi di gestione per la qualità: un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attività e le relative risorse sono gestite come un processo. Identificare, comprendere e gestire, come fossero un sistema, processi tra loro correlati contribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri obiettivi.

Quali sono i benefici?

  • costi più bassi e tempi di ciclo più brevi attraverso l’utilizzo efficace delle risorse;
  • risultati migliorati, coerenti e prevedibili;
  • attenzione focalizzata alle opportunità di miglioramento e definizione delle relative priorità;
  • integrazione ed allineamento dei processi che conseguiranno al meglio i risultati desiderati;
  • capacità di concentrare gli sforzi sui processi chiave;
  • dare fiducia alle parti interessate per quanto riguarda la coerenza, l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione.

Definizione

Con il termine “approccio per processi”, si intende definire l’adozione, nell’ambito dell’organizzazione, di un sistema di processi, unitamente alla loro identificazione, interazione e gestione. L’approccio per processi si basa sul presupposto che un’organizzazione, per funzionare in modo efficace ed efficiente nel contesto in cui opera, deve definire e gestire numerose attività tra loro collegate, e che essa genera valore attraverso i suoi processi, e non mediante le sue funzioni: ad una prima osservazione, le organizzazioni risultano composte da funzioni, tuttavia per comprendere come un’organizzazione lavora realmente dobbiamo osservarne i processi. La maggior parte degli elementi della performance organizzativa sono dunque il frutto di processi inter-funzionali, le cui variabili sono le seguenti:

  • obiettivi
  • struttura
  • gestione
Organizzazione come sistema adattivo_da N. Gigante, I quaderni della Qualità - L'approccio per processi
Organizzazione come sistema adattivo

Classificazione dei processi

La maggior parte delle definizioni di “processo” si riferiscono al concetto di “valore”. Il valore è la somma che i compratori sono disposti a pagare per quello che un’azienda fornisce loro: creare un valore per i compratori, che superi i costi sostenuti, è l’obiettivo di qualsiasi strategia. Le attività generatrici di valore (riportare in FIGURA) sono attività in apparenza scollegate che, però, garantiscono vantaggi competitivi se ottimizzati e coordinati. È possibile suddividere queste attività in due gruppi: attività primarie, impegnate nella creazione fisica del prodotto e nella sua vendita e trasferimento al compratore (oltre che nell’assistenza post vendita); attività di supporto, sostengono le attività primarie e si sorreggono a vicenda (fornendo input, tecnologie, risorse umane).

 

Catena del valore di Porter
Catena del valore di Porter

Rappresentazione dei processi

Per analizzare e migliorare i processi aziendali risulta fondamentale rappresentarli in maniera descrittiva, individuando il modello adatto per descrivere il processo nello stato attuale e nella sua configurazione desiderata. In generale, la scomposizione più usata è: operazione → attività → fase → processo → macro-processo (in ordine di complessità crescente). Un’efficace modellizzazione, effettuata con un semplice diagramma di flusso (flow chart) o con strumenti più complessi, consente di mappare i singoli processi aziendali, evidenziando: input; output; vincoli; complessità; risorse; fornitori/clienti. Sarà così possibile controllore l’impiego delle risorse aziendali e i relativi costi, le interdipendenze tra le varie attività e le eventuali ottimizzazioni.

Autorità di processo

Nell’approccio per processi ogni funzione aziendale deve soddisfare i bisogni della funzione che segue. Come indicato dalla norma UNI EN ISO 9001:2015 al punto 5.3 serve individuare un responsabile di ciascuna attività (competente ed adeguatamente formato per questo ruolo) che garantisca il raggiungimento degli obiettivi, avendo precedentemente individuato i limiti del processo e i suoi fornitori, monitorando il tutto secondo specifici indicatori di prestazione: “l’alta direzione deve assicurare che le responsabilità e le autorità per i ruoli pertinenti siano assegnate, comunicate e comprese all’interno dell’organizzazione. L’alta direzione deve assegnare le responsabilità e autorità per: assicurare che i processi stiano producendo gli output attesi; riferire, in particolare all’alta direzione, sulle prestazioni del sistema di gestione per la qualità e sulle opportunità di miglioramento.”

Miglioramento dei processi

Uno dei cardini dei Sistemi di Gestione per la Qualità è il miglioramento, l’approccio per processi non fa eccezione. Il primo passo è gerarchizzare i processi per determinare quali sono i processi prioritari, sui quali agire con la massima priorità per effettuare interventi migliorativi; la seconda fase consta negli interventi operativi, pianificati e attuati grazie a un costante monitoraggio e ai risultati degli audit interni.

Indicatori di prestazione

Per indicatore di si intende una grandezza volta a favorire la rappresentazione di un fenomeno relativo alla gestione di un’organizzazione e meritevole di attenzione da parte degli stakeholder. Gli indicatori di prestazione, quindi, sono dei valori che permettono di delineare il livello e l’andamento di un obiettivo da raggiungere, di una risorsa mobilitata o di una variabile di contesto (economica, sociale o ambientale): si parla di key performance indicator (indicatore chiave di prestazione) quando si deve valutare un processo chiave suscettibile di influenzare l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione. L’utilizzo di questi parametri è continuamente richiesto nel testo della norma UNI EN ISO 9001:2015, con l’intero nono capitolo che è dedicato alla “Valutazione delle prestazioni” (monitoraggio, misurazione, analisi, valutazione e audit interni). Alcuni campi nei quali solitamente si applicano gli indicatori di monitoraggio sono, ad esempio: la prospettiva dei clienti e delle altre parti interessate, l’andamento dei prodotti e dei processi, il coinvolgimento delle persone nell’organizzazione e fattori economico-finanziari. I risultati così ottenuti non sono fine a se stessi ma, nell’ottica del ciclo P-D-C-A (Plan–Do–Check–Act, Pianificare–Fare–Verificare–Agire), saranno la base per la progressiva standardizzazione dei processi.

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Relazione tra: approccio per processi, pdca, risk based thinking.

Fonti principali:

UNI EN ISO 9001:2015: Sistemi di gestione per la Qualità – Requisiti
UNI EN ISO 9001:2015: Sistemi di gestione per la Qualità – Fondamenti e vocabolario
N. Gigante: I quaderni della qualità – L’approccio per processi


Avere un obiettivo non basta, serve il Sistema per raggiungerlo.

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